Эксперт

Ольга Дроздова, координатор программ Агентства социальной информации

В некоммерческом секторе, это не секрет, мы очень часто изобретаем велосипеды, хотя подозреваем, конечно, что наверно, кто-то что-то такое уже придумал и, возможно, реализовал. Творчество в общественном секторе – фактор, который для многих из нас не менее важный, чем вклад в решение каких-то важных социальных проблем. Тем не менее, о необходимости распространения успешного опыта и о способах его распространения мы стали задумываться и говорить чаще, и даже делать что-то в этом направлении. Агентство социальной информации уделяет много внимания практике распространения лучшего опыта,  пишет на эту тему,  проводит обсуждения, выпускает сборники. Один из последних проектов – «Библиотека лучших практик социально ориентированных НКО», которая доступна на сайте «НКО: законы развития», а также издана отдельным сборником.

В этой статье пойдет речь о социального франчайзинга —  технологии, которая используется в бизнесе уже больше ста лет и которая потихоньку начинает осваиваться и в некоммерческом секторе. Первая часть – описание этой технологии, ее преимуществ и трудностей. Она составлена по материалам книги «Социальный франчайзинг: системное воспроизведение для усиления социального воздействия» (Social Franchising.  Way of Systematic Replication to Increase Social Impact), изданной Bundesverband в сотрудничестве с Международным центром франчайзинга и сотрудничества и любезно предоставленной Форумом Доноров. Вторая часть – описание опыта АСИ по внедрению этой системы на примере кампании «Так просто!»

Итак, что такое «социальный франчайзинг»?

Клинтон сказал как-то: «Почти все проблемы уже кем-то решены. Главная задача 21 века – найти работающие решения и их распространить».

Успешные и эффективные полезные проекты, которые действительно помогли решить какие-то реальные проблемы, НКО просто обязаны распространять. И хотя обязать их делать это никто не вправе, многие организации заинтересованы в распространении своего опыта.

Многие организации ищут работающие технологии, тем более, что чужой опыт экономит время и средства, помогает избежать ошибок, а связи приводят к образованию коалиций и могут привести к каким-то очень серьезным системным изменениям. Однако экономия не так важна, как эффектот узнаваемости бренда и повышения качества работы НКО.

Правда, несмотря на очевидные преимущества, в третьем секторе не так уж и развито заимствование. Возможно, дело в том, что доноры готовы давать деньги под уникальные проекты (эти же доноры, впрочем,  требуют включить в проекты план распространения).

Существуют разные  стратегии распространения и воспроизведения лучших практик

Заказ: поручение реализовать какую-то программу по готовому прототипу. Как правило, это подряд со всеми вытекающими последствиями,  с заказчиком и подрядчиком,  и здесь нет речи о выборе вариантов исполнения и проявлениях творчества.

Поэтапное воспроизведение: Структурированный формат, проходит в трех стадиях. Первая — пилотная стадия, во время которой тестируется жизнеспособность концепции. Затем следует стадия демонстрации, на которой программа осуществляется в разных местах. На этой стадии большое внимание уделяется мониторингу и оценке. Третье стадия – воспроизведение  программы независимыми агентами. Аналог в бизнесе — тестирование прототипа и развитие. Для такой стратегии необходимо независимое агентство, которое будет воплощать программу.

Воспроизведение концепции: Подход фокусируется не на общих или специфических деталях программы, а на общих принципах, которые могут быть перенесены на другую местность. В отличие от двух первых подходов, этот не требует строгого соответствия стратегии и модели прототипа, успех скорее в гибкости и способности адаптировать прототип для специфического контекста

Франшиза: подход близок к бизнес подходам. Подразумевает наличие программы, которую можно повторить. Компоненты прототипа и стандарты исполнения в значительной степени зафиксированы. Есть центральное агентство, которое оказывает техническую поддержку, обучение и пр.

Поскольку воспроизведение способствует развитию сотрудничества в секторе, вырастает  значение проблем, связанных с брендингом и стандартами качества. Становится более важным использование общего названия для какой-то программы, а заодно — более пристальное внимание к качеству ее исполнения.

Бизнес уже более 80 лет успешно использует стратегию франчайзинга, а в общественном секторе к нему до сих пор относятся с подозрением и без особого энтузиазма. Для многих активистов сектора кажется странным брать на реализацию чью-то идею или, наоборот, отдавать свою идею на реализацию кому-то другому. Многие воспринимают франчайзинг как нечто буквальное, чрезмерно стандартизованное, что кажется совершенно неподходящим для общественного сектора.

Однако есть несколько сильных аргументов в пользу применимости социального франчайзинга. Во-первых, потребность сектора стать более эффективным, результативным, более эффективно использовать и ресурсы, и знания. Во-вторых, сети и коалиции создают значительный социальный эффект. Франшизор и франчайзи учатся друг у друга и перенимают опыт.

В 1950-х появился Макдональдс  — самый наглядный пример франчайзинга. И Макдональдс сделал популярным сам стратегию франчайзинга — каждые три часа открывается какая-то новая франшиза, прежде всего, в секторе услуг. Европейская федерация франчайзинга опредеяет его как «закрепленное контрактом соглашение между двумя независимыми партнерами, при котором франшизор предоставляет франчайзи на условиях контракта право покупать и распоряжаться забрендированной и сформированной бизнес-системой, платя  за это право деньги и обязуясь соблюдать правила и процедуры,  разработанные для системы франчайзинга.

Таким образом, франчайзинг — это форма сотрудничества, подразумевающая разделение труда между сторонами. Более опытный франшизор разрабатывает, расширяет и контролирует уже доказавший свою успешность проект. Франчайзи покупает лицензию, чтобы использовать концепцию. В результате складывается централизованная сеть независимых исполнителей, использующих один бренд и одну концепцию.

Франшиза — очень устойчивая и успешная модель. Однако она работает, когда для этого есть подходящая концепция. Во-первых, она уже доказала свою успешность, уже достаточно созрела для того, чтобы ее повторить. Если бизнес-план не подходит для реализации в одном месте, не факт что тоже самое будет в другом месте. Еще один необходимый фактор — ярко выращенная индивидуальность продукта, услуг, образа. Важно, чтобы проект был «переносибельный», то есть содержал определенные стандарты, которым можно следовать и которые можно объяснить. Франшиза не будет работать без налаженной системы обучения, поэтому должны быть люди, которые отвечают за этот процесс.

В общественном секторе использование стратегии франчайзинга имеет совсем короткую историю. Успешные примеры, в основном, есть в сфере оказания социальных услуг (например, для молодежи, социально уязвимых категорий населения). Социальный франчайзинг можно определить как договорные отношения, сотрудничество независимых агентств с наличием поддержки от  центрального агентства, использованием единых стандартов и общей философии. Пилотный проект, который разрабатывает франшизор, потом реализуют у себя на местах другие организации, используя для этого руководство (учебник), знания и навыки, полученные на тренингах, предложенных франшизором.

Социальный франчайзинг может существовать в разных форматах. Например, это может быть коммерческая франшиза, у которой есть социально значимая цель; субсидированная франшиза, которая позволяет снизить цены на услуги;  и сочетание распространения лучшей практики с классической франшизой, но без взносов и прибыли.

У коммерческой и некоммерческой франшизы есть много общего: программа-прототип для воспроизведения, руководство по реализации, бренд, единое название для всей программы,  договор, в котором оговариваются условия, права и обязанности, тренинги по стандартам, систематические и стандартизованные методы оценки и контроля качества.

Но есть и отличия, которые объясняются задачами (не прибыль, а социальный эффект), целевыми группами (не клиенты, а благополучатели), наличием донора со своей политикой, которая может вступить в противоречие с интересами франшизы. Кроме того, при социальном франчайзинге у франчайзи не возникает риска не вернуть вложений (их там нет), и, как правило, в этих отношениях не платятся взносы, во всяком случае, в денежной форме.

Если говорить о преимуществах социального франчайзинга по сравнению с автономной реализацией программ, то они заключаются в нескольких важных вещах:

• более быстрое и менее сложное распространение практик за счет координации и ресурсов;
• последовательность, деятельность «по системе», которая создает репутацию, повышает доверие;
• сетевые отношения способствуют стандартизации и последовательности;
• выгода от сетевых отношений: общественная поддержка большого проекта, передача опыта, экономия за счет масштаба и охвата;
• контроль за соблюдением стандартов качества.

Если сравнивать с иерархической структурой, то преимущества в том, что:

• франчайзи более гибкие и свободные, могут легче адаптировать концепцию к местным потребностям;
• имеют более высокую мотивацию, потому что сохраняют независимость;
• у них больше автономии и возможностей для проявления творчества;
• им легче привлечь добровольцев, как раз в силу своей гибкости.

Чуть более подробно о важных преимуществах, которые дает использование социального франчайзинга:

Экономичное воспроизведение некоммерческих проектов

Использование уже проверенных подходов экономит ресурсы и время, поскольку не нужно тратить их на создание новой услуги. Снижаются риски, связанные с запуском программы. Есть руководство к действию, поэтому можно сосредоточиться на том, как его адаптировать для своих потребностей и как задействовать свои достоинства и умения. При этом воспроизведение получается не «по лекалу», а с проявлением гибкости креативности.

Передача опыта и обучение по ходу реализации

Франшизор передает франчайзи ключевую концепцию, а вместе с ней предоставляет обучение и поддержку. В то же время франчайзи могут предложить свои идеи, которые можно применить для всей сети, но сначала их можно протестировать. Таким образом, франшиза – это самообучающаяся система.

Оценка качества через стандартизацию

Стандартизация основных компонентов – очень важный элемент системы. Она предполагает определение и описание основных процедур, которые можно соблюдать, если этому научиться. Стандартизация повышает планку качества, и, соответственно способствует повышению репутации организации. Кроме того, стандартизация помогает лучше оценивать качество и измерять эффективность.

Финансовые преимущества

Франшиза предоставляет более широкий доступ к источникам финансирования, потому что фандрайзингом занимаются и франчайзи, и франшизор. Франшизор представляет хорошо организованную систему и свой авторитет, что позволяет привлекать средства у крупных доноров. Со своей стороны, франчайзи пользуются связями в местном сообществе и могут привлекать ресурсы из местных источников. При этом франшиза, участие в большом общем проекте,  вызывает больше доверия, уверенности в том, что донорские средства потрачены должным образом. Масштабность проекта тоже позволяет экономить средства (например, на рекламно-информационные материалы или на закупку большой партии товаров, необходимых для реализации проекта)

Синергия

Социальный франчайзинг – это важная форма стратегического альянса. Его участники, оставаясь независимыми, расширяют синергетический эффект, пользуясь своими контактами, сетями, влиянием. И этими связями, так же как и навыками их создания, участники сети, делятся между собой.

Привлечение волонтеров

Исследования говорят о том, что для потенциальных волонтеров очень важно осознание своего влияния на общие результаты. В строго централизованных, иерархических проектах проявить свою креативность и ответственность труднее, а вот во франчайзинговых волонтеры могут быть экспертами, могут влиять и вносить  свой вклад в видимые результаты.

Возможные трудности и риски

При всех преимуществах этой системы существую и риски, и подводные камни, которые надо иметь в виду при решении использовать эту стратегию.

Риск уйти от первоначальной миссии: при адаптации в другой местности идея может преобразиться, и стейкхолдеры могут разочароваться. Кроме того, у франчайзи могут быть цели и задачи, отличные от целей франшизора. Поскольку от них не требуется вкладываться в стартап, финансовых  рисков у них нет, и они могут вести себя не очень ответственно, что снижает и общую мотивацию.

Риск негативной репутации: работая под общим брендом, независимые организации могут восприниматься как одна. И поэтому репутация одного «филиала» может сказываться на всех, и это касается негативных проявлений в том числе. Для снижения этого  риска франшизор должен внимательно смотреть за качеством, но поскольку все независимы и свободны, это довольно нелегкая задача.

Трудности мониторинга и оценки: абстрактные идеи и достижения очень трудно поддаются измерению, что вообще характерно для оценки любых социальных проектов

Трудности в стандартизации: хотя стандартизация – ключевая вещь в системе социального франчайзинга, из-за того, что знания и навыки в НКО по разным причинам не описаны, она сильно затруднена. Кроме того, при стандартизации есть риск утратить гибкость, поэтому очень важно как-то соблюдать этот баланс.

Конкуренция за ресурсы: с одной стороны, франчайзинг повышает возможности для привлечения средств, с другой стороны, передача фандрайзинговой деятельности  в руки франчайзи может привести к снижению эффективности. Нужно помнить, что все участники, как правило, занимаются похожей деятельностью и привлекают средства одного пула доноров и как-то координировать эту проблему.

Условия для успешной и устойчивой социальной франшизы

Обоснованная концепция: проект будут повторять, если он действительно ведет к желаемой цели. Поэтому прототип надо как следует протестировать и улучшить, если это необходимо.

Проект, по крайней мере, его ключевые компоненты,  должен подвергаться стандартизации.

Реальная возможность справиться со взятыми обязательствами: управлять франчайзинговой системой намного более трудно, чем осуществлять какой-то один проект. Франшизору надо постоянно следить за качеством, координировать, обучать, отвечать за соблюдение всех процедур, логистику, финансы, за всю сеть в целом. У франшизора должны быть достаточные средства на то, чтобы наладить все систему и обеспечить ее работу. Организации часто недооценивают время и затраты, необходимые на создание этой системы.

Существенный рыночный потенциал: для жизнеспособности франшизы очень важна внятноть социальной проблемы, которую она призвана решить. Другими словами, должны существовать рынки, которые можно и нужно усовершенствовать, чтобы франшиза могла закрыть  какие-то ниши или улучшить качество услуг. Тогда будет заинтересованность этим заняться.

Опыт АСИ по использованию стратегии социального франчайзинга

С 2009 года Агентство социальной информации проводит всероссийскую кампанию по продвижению волонтерства и благотворительности «Так просто!». В задачи этой кампании входит информирование о том, что социальные проблемы успешнее и эффективнее решаются там, где граждане действуют организованно,  пропаганда добровольчества как новой возможности развития – и личного, и общественного,  формирование отношения к благотворительной деятельности как к привычной, ежедневной практике, имеющей отношение к каждому человеку; создание условий для «комфортной» реализации альтруистических поступков граждан и формирование мотивации ответить на призыв действием – присоединиться к реальным инициативам, направленным на решение острых социальных проблем.

В 2009 и 2010 гг. она проходила в Москве и шести регионах, где осуществлялась силами партнеров. Основной информационный ресурс кампании – сайт www.tak-prosto.org

Первый этап кампании в целом прошел довольно успешно и привел к хорошим результатам, после чего было решено попробовать распространить опыт проведения кампаний на новые регионы и привлечь новые организации, заинтересованные в проведении таких кампаний, и использовать для этого принцип франчайзинга. Тогда, честно говоря, мы не имели больших знаний в этой области, действовали интуитивно, во многом основываясь на своем предыдущем опыте.

Если сравнивать с теорией, то, кажется, стратегия была выбрана правильно: проект, который мы предложил, доказал свою успешность и очевидно подходил для того, чтобы его воспроизвести по единой концепции и с учетом местных особенностей:

• уже существовал единый и даже узнаваемый бренд «Так просто»;
• для реализации кампании было создано руководство и стратегия коммуникация, протестированная и доказавшая свою жизнеспособность.

Опыт реализации кампании в регионах позволил сделать следующие выводы: кампания актуальна для многих регионов, она позитивно повлияла на процесс консолидации НКО-сообщества: организации стали активнее общаться друг с другом, делиться опытом и инициировать совместные проекты. Как безусловно положительный эффект кампании НКО отметили объединение ресурсов ради общего дела. В ряде регионов (Барнаул, Хабаровск), по отзывам партнеров, удалось вывести понимание благотворительности на новый уровень, чему во многом способствовала масштабная рекламная кампания. Оценивая качество рекламных продуктов «Так просто!», представители рекламных агентств отмечали продуманность, стильность и позитивность образа и посыла кампании, его универсальность и возможность привносить местную специфику. Кроме того, многие высоко оценили «внятность» кампании – понятное и доступное сообщение, которое к тому же подтверждается отсылками к  вполне конкретным организациям в базе данных. Конкретные «бонусы» для НКО, которые приняли активное участие в акциях кампании, — это люди, которые пришли в организации, узнав о мероприятии или о самом факте существования этой НКО благодаря рекламе и информационным материалам. Кроме того, лидеры НКО-участниц признают очень ценным опыт, который они получили при организации тех или иных мероприятий. Ряд НКО отмечают, что кампания и сайт «Так просто!» для них – это источник идей и технологий, которые они могут применять у себя.  Причастность к федеральной кампании повысила статус мероприятий и, соответственно, участников, расширив их возможности, в том числе медийные. По наблюдениям региональных партнеров, в результате кампании организации стали внимательнее относиться к своим коммуникациям и осознали, что в их силах сделать многое для их улучшения. Это один из самых важных результатов кампании, поскольку практически во всех регионах большую трудность вызвало вовлечение НКО в кампанию: далеко не все организации первоначально оказались мотивированными на сотрудничество. Сейчас, когда многие на своем опыте убедились, что инструменты кампании работают, спрос на нее увеличился.

Для региональных партнеров участие в кампании способствовало укреплению репутации и  повышению доверия к ним, установлению и развитию стратегических партнерств с институтами из разных секторов общества, расширению контактов  и даже выхода этих контактов на новый уровень. С другой стороны, проведение кампании в регионе стало ценным опытом как с точки зрения организации мероприятий, работы с новой целевой аудиторией (средний класс – новая аудитория для НКО, и кампания показала, что с ней можно очень эффективно работать), так и с точки зрения проведения комплексной кампании. Успех кампании придал партнерам уверенности в своих силах и вдохновил на новые проекты, в которых используются технологии, апробированные в  «Так просто!».

Для распространения этого опыта зимой 2011 года АСИ объявило конкурс среди организаций, заинтересованных в проведении такой кампании у себя в городе (в отличие от коммерческой франшизы, деньги выделял франшизор, а не наоборот). Задача конкурса  была в том, чтобы поддержать усилия некоммерческих организаций, заинтересованных в развитии благотворительности, добровольчества и гражданского участия в местном сообществе, а также в популяризации деятельности некоммерческих организаций и инициативных групп.

По условиям конкурса партнерам выделалось небольшое финансирование, а также методические материалы и руководства по проведению кампании. Было решено таким образом усилить проекты,  которые продвигают добровольчество и благотворительность, либо же направлены на защиту прав и интересов граждан. Важно было то, что проекты эти должны предоставлять гражданам возможность непосредственного участия в благотворительных и добровольческих практиках, гражданских инициативах. Кроме того, были установлены определенные требования, связанные со стандартами: привлечение профессионалов в области коммуникаций/дизайна, привлечение финансирования из местных источников. На конкурс было подано более 90 заявок, из которых поддержано было 14. Тематика всех проектов разная (дети, ТОСы, правозащита, вовлечение граждан в социальную активность на местном уровне, животные и пр.), однако в каждом поддержанном проекте была важная составляющая – открытость, то есть возможность реализовать свои альтруистические мотивы в конкретных волонтерских/благотворительных/гражданских инициативах широкому кругу людей.  Побочный эффект от конкурса тоже примечателен: один из участников, не получивший поддержку, благодарил АСИ за то, что он заставил организацию всерьез задуматься об информировании и коммуникациях, которые существенно влияют на повышение эффекта от тех или иных благих инициатив.

Предварительный итог всех реализованных проектов (некоторые из них еще продолжаются) таковы: в них получили возможность принять активное участие, по предварительным подсчетам, более 300 волонтеров, более 4000 человек смогли познакомиться вживую с работой НКО, а потенциальная аудитория благодаря созданной и размещенной в городах социальной рекламе «Так просто!» составила сотни тысяч людей.

Описывать все проекты в данной статье нет возможности. Будет сделан и представлен специальный отчет с итогами и оценкой. Сейчас очевидно, что первый опыт был успешным, хотя мы совершили довольно много ошибок и не учли подводных камней, о которых теперь знаем наверняка и можем подтвердить, что все, что об этом говориться в первой части статьи – правда. Про несовпадение целей, про невысокую ответственность некоторых партнеров, про важность обучения и контроля за соблюдением стандартов – тоже правда. Про то, что надо очень трезво оценить свои ресурсы на то, чтобы затеять франшизу – правда. Однако про преимущества – тоже правда.

Вот отзывы некоторых партнеров:

Что этот проект дал вашей организации:

Псков, российский детский фонд: Проект имел большой успех и резонанс в региональных СМИ, что, по сути, работает на популяризацию благотворительной деятельности в Псковской области и на продвижение идей организации. Успешный опыт проведения добровольческой публичной акции «Доброе сердце» является для других НКО хорошим практическим примером того, как можно эффективно использовать труд волонтеров и добровольцев, а для Псковского отделения РДФ проект сработал на значительное укрепление авторитета.

Благодаря реализации проекта «Помогать-просто!» значительно увеличилось число псковичей, которые узнали о Миссии и главных целях организации, что укрепило  авторитет фонда. Кроме того, банк данных Детского фонда по волонтерам, имеющим опыт добровольческой деятельности, значительно пополнился. Все студенты, которые приняли участие в мероприятиях проекта, утверждали, что готовы участвовать в этой акции и в 2012 году.

Москва, Право матери

Фонд «Право матери» имел до участия в этом проекте небольшой опыт в области социальной рекламы. В рамках проекта фонд получил возможность протестировать эффективность разных способов коммуникаций, не требующих высокого бюджета, и попробовал нетрадиционные способы социальной рекламы – рекламу на квитанциях, а также рекламу на асфальте. В результате сборы денежных пожертвований увеличились в среднем в два раза, посещаемость сайта фонда – в три раза, в организацию пришло и осталось более 30 волонтеров.

Реклама на асфальте привлекла внимание и даже вызвала реакцию у «стейкхолдеров» — сотрудников городского военкомата. Через несколько дней после появления этой рекламы поступили сообщения о том, что в отдельных местах ее стирают. Это вызвало резонанс в СМИ.

«Мы протестировали новые формы социальной рекламы, которые до нас не использовала ни одна НКО. Мы еще глубже погрузились в мир рекламы, узнали много нового, освоили новые горизонты и получили бесценный опыт, который используется нами тут же, для движения дальше, вперед. В результате, мы намерены выделить направление соцрекламы в отдельную программу фонда».

Как вы видите продолжение начатой работы?

«Потеряшка», Санкт-Петербург: «Мы бы хотели участвовать и в следующих проектах  «Так просто» . Может быть будет другой формат , но атмосфера этого проекта очень добрая и созидательная.

Добрый офис, Санкт-Петербург: «Организация «Врачи детям» будет продолжать проект развития корпоративного добровольчества. Конкурс «Добрый офис» планируем сделать ежегодным мероприятием.

Благотворительное собрание «Все вместе», Москва: Мы будем продолжать проводить социальные выставки и пропагандировать волонтерство и идеи благотворительности.

Фонд местного сообщества «Гражданский союз», Пенза: Уже пишем продолжение проекта по социальной рекламе, а также проведение фестиваля Добрая Пенза теперь будет ежегодным.

Фонд «София», Москва: Наш проект «Точка доброты» в любом случае будет продолжаться. Когда закончится тираж материалов, подготовленный благодаря АСИ, мы планируем продолжить акции «Точки доброты» самостоятельно.

Молодые журналисты Алтая, Барнаул: Предложенный формат проведения мероприятий, «Семейная олимпиада территориальных общественных самоуправлений», был использован в Барнауле впервые. Мероприятие получило хорошую оценку и представителей власти, и журналистов, и самих участников. Поэтому организация «Молодые журналисты Алтая» хотела бы сделать его брендовым и ежегодным мероприятием. К участию можно было бы привлечь семьи из ТОСов других районов Барнаула, организовать площадки по проведению мастер-классов от алтайских НКО, устроить продажу вещей в пользу нуждающихся и др.