Мне приходилось участвовать в проектах создания корпоративных кодексов этики. Это было в составе группы московских консультантов по внутрикорпоративным коммуникациям под руководством Ильи Стернина и Натальи Панферовой. Мне нравится подход, который был разработан и применяется в этой группе. Я считаю его оптимальным для создания этических кодексов организации. Илья и Наталья работают с крупными бизнес-компаниями. Но базовые технологии, которые используются в этой работе, с моей точки зрения, вполне применимы и к созданию кодексов для НКО.
Я уже писал, что прежде чем создавать кодекс этики, надо понять, зачем он нужен организации. Надо определить, каковы мотивы создания кодекса. Тут каждый решает по-разному. Я не сторонник создания кодексов только из-за каких-либо внешних причин.
Прежде чем принять решение о том, кто и как будет разрабатывать этический кодекс для НКО, необходимо понять, каким может быть этот документ. Следует учитывать, что единого, общепринятого формата этического кодекса для организации не существует. Если посмотреть на уже созданные этические кодексы организаций, можно выделить элементы, которые в той или иной мере присутствуют во всех подобных документах.
1. Миссия и видение организации. Это описание смысла существования данной организации. И описание долгосрочной цели или целей, которые организация планирует/обязуется достичь в отдаленном будущем.
2. Описание ценностей – базовых принципов деятельности организации. Это принципы, в которые организация верит, и которым она следует при любых обстоятельствах. Это принципы, на основе которых организация готова преодолевать любые этически ложные ситуации. Это принципы, которые обязательным образом учитываются при принятии любых стратегических или тактических решений. Это базовые критерии оценки действий сотрудников организации в ситуации этической дилеммы.
3. Стандарты поведения сотрудников в ситуациях, которые могут привести к нарушению этики организации.
4. Система исполнения этического кодекса.
Совсем не обязательно, чтобы в кодексе присутствовали все четыре компонента. Среди существующих кодексов организаций можно найти разные документы. В них данные четыре компонента могут присутствовать в разных пропорциях. И. Стернин и Н. Панферова считают, что каждый этический кодекс организации можно расположить в разных местах системы координат, задаваемых шкалами «Декларативность» – «Практичность». Дело в том, что сформулированные ценности непросто применять, когда нет прямых указаний на способы поведения в конкретных ситуациях. И, наоборот, указание на «правильные» способы поведения без описания идеологической их основы считывается как немотивированное нравственное менторство. И нормальная реакция на него – отторжение этих указаний.
Решив, каким будет кодекс, стоит осознать, что создание кодекса – это процесс. В идеале сотрудники должны принять положения кодекса на уровне собственных личных убеждений и установок. Это невозможно сделать, если просто принести им текст и заставить расписаться под ним. Процесс создания кодекса не менее важен, чем факт его принятия организацией. В идеале сотрудники должны участвовать в его создании. Тогда вероятность его соблюдения увеличится.
Что важно учитывать при планировании процесса создания кодекса организации? Кодекс должен приниматься добровольно. За его неисполнение не может наступать юридическая ответственность. Основной источник идеологии, этических норм – это руководители организации. Ценности и стандарты поведения начинают транслироваться «сверху» «вниз». Мотивирование сотрудников на участие в создании и принятии кодекса происходит постепенно. Здесь важно сместить акценты от административного давления к информированию и просвещению. И надо помнить, что создание текста – это только часть создания кодекса. Его еще нужно внедрить в деятельность организации, придерживаться его, добиваться его соблюдения и исполнения.
Внедрение кодекса включает в себя:
1. Продвижение кодекса как внутреннего нормативного документа организации. Нужно разъяснять сотрудникам смысл и предназначение документа.
2. Обучение сотрудников применению кодекса. Нужно повышать этическую осведомленность сотрудников, развивать способность оценивать и преодолевать этические конфликты, нужно договариваться о том, как вести себя в подобных ситуациях.
3. Информирование. Надо собирать информацию о потенциальных или реальных этических нарушениях, добиваться того, чтобы эти случаи становились открытыми.
4. Реагирование. Нужно разработать и применять порядок реагирования на этические нарушения.
Если вы все же готовы создавать этический кодекс для своей организации, тогда двигаемся дальше.
Итак, лидером процесса создания кодекса должен быть руководитель организации. Это должно стать его личным проектом. Статус данного проекта в организации должен быть самым высоким. В организации можно создать рабочую группу, которая будет заниматься непосредственным созданием кодекса.
Сам процесс для небольшой организации выглядит как серия итераций. Каждая итерация состоит из группового обсуждения возможного содержания какой-либо части текста кодекса, создания текста, нового обсуждения этой части текста и, наконец, принятия этой части в окончательном виде после поправок и комментариев. С моей точки зрения это наиболее простой и эффективный путь. Логичнее начинать разработку с идеологической части кодекса (миссия, видение, ценности), а заканчивать описанием системы его исполнения.
Что необходимо обсуждать в начале каждой итерации? На какие вопросы необходимо получить ответ, на основе которых будет разрабатываться проект кодекса? Ниже я приведу примерный список вопросов, которые можно использовать для групповых обсуждений. Каждый этап работы над текстом кодекса должен основываться на результатах предыдущих этапов.
Миссия, видение. В чем состоит основное предназначение нашей организации? Ради какой общей цели мы работаем? Ради кого мы работаем? Какой вклад в общественное благо делает наша организация? Что и для кого мы хотим изменить и улучшить? Какие социальные проблемы мы хотели бы решить? В чем состоит вклад нашей организации в общественное развитие? Какой должна стать наша организация в будущем?
Ценности, базовые принципы деятельности. В какие ценности мы верим, выполняя свое предназначение? Каким принципам мы следуем в своей работе? От каких принципов мы не отступимся (не изменим им) ни при каких условиях? Что характерно для деятельности нашей организации? Ответы на эти вопросы очень тесно связаны с историей организации, с опытом преодоления трудных ситуации в прошлом.
Стандарты поведения сотрудников. При разработке этой части кодекса сначала стоит определить, какие заинтересованные группы для организации наиболее важны. Где особенно важно соблюдение определенных этических принципов и правил поведения. Клиенты? Представители органов власти? Партнеры? Сотрудники или члены самой организации? Учредители и руководители организации? Доноры? СМИ? Скорее всего, стандарты поведения могут быть разделены на группы: «стандарты при взаимодействии с клиентами», «стандарты при взаимодействии с партнерами» и др. При разработке стандартов поведения необходимо продумать: С какими этическими дилеммами в прошлом сталкивались наши сотрудники? Как и чем эти ситуации закончились? Какие ситуации взаимодействия сотрудников организации с представителями заинтересованных групп могут стать этически сложными? Какие ситуации представляют собой угрозу возникновения этической дилеммы? Что должны делать сотрудники организации, чтобы предотвратить возникновение этической дилеммы? Или успешно преодолеть ее в соответствии с ее миссией и базовыми принципами деятельности. Что ожидают от нас представители заинтересованных групп? Каким из этих ожиданий мы будем соответствовать, а каким нет? Какие ожидания заинтересованных групп от нашей организации соответствуют нашим ценностям, а какие нет?
Система исполнения этического кодекса. Каким образом содержание кодекса можно довести до каждого сотрудника? Кто будет отвечать за эту работу? Кто будет отслеживать исполнение этических норм? Как мы будем реагировать на этические нарушения? Какую помощь окажет организация сотрудникам, оказавшимся в ситуации этического выбора? Что должен делать сотрудник, оказавшийся в ситуации этической дилеммы? К кому он может обратиться за помощью? В какой мере обсуждение этичности поведения сотрудника может быть публичным? Где границы конфиденциальности при обсуждении этических дилемм? Как сделать так, чтобы система исполнения сама не нарушала этических норм организации? Как можно информировать об этических нарушениях? Кто должен собирать эту информацию, кто и как реагировать на нее? Каким образом об этической системе организации будут информироваться новые сотрудники? При разработке системы исполнения следует учесть, что организация не имеет права реагировать на этические нарушения юридическими последствиями. Это нарушение трудового законодательства. Я лично считаю, что единственной приемлемой формой реагирования может быть этическое разбирательство ситуации. Но это и наиболее эффективный способ управления организационной этикой.
При создании кодекса полезными являются обращения к опыту других организаций. Большинство организаций считают свои этические кодексы открытыми документами. Опыт коллег из других НКО, особенно с близким содержанием деятельности, тут неоценим. Например, можно избежать их ошибок. Не зазорно и использовать их наработки для создания своего кодекса. Я не считаю, что здесь можно говорить о каком-то нарушении авторских прав. Но при этом я сторонник крайней точки зрения, что при всем сходстве ситуаций и способов их преодоления кодекс организации должен рождаться внутри нее, быть уникальным продуктом опыта и труда самих сотрудников организации.
Текст разработан, его содержание устраивает и даже нравится руководителям и сотрудникам. Принятие его в качестве внутреннего нормативного документа – это важный этап создания кодекса. Не стоит просто проскакивать его. Принятие кодекса – это важнейшее и очень значимое событие в жизни организации. Важно провести его так, чтобы это ощутил каждый сотрудник. Небольшая НКО может провести его скромно, но так, чтобы оно действительно стало знаковым в жизни организации.
Кодекс разработан – что делать дальше? Дальше он должен использоваться как важнейший стратегический документ организации. К нему стоит обращаться как к важнейшей основе принятия решения в наиболее значимых или сложных ситуациях.