Любовь Лунева

Каждый практический шаг НКО – реализация программы или проекта, проведение акции либо просто повседневная работа в уставных целях – требуют финансовых и прочих ресурсов. Принятию обоснованных решений по любому аспекту деятельности способствует финансовое управление. Его можно разбить на несколько частей – условно, поскольку все части неразрывно связаны.

Управление финансовой деятельностью начинается с финансового планирования, которое осуществляется на тот или иной срок и заключается в определении необходимых расходов и доходов организации для успешного выполнения ею своих функций, в согласовании денежных потоков, в поиске и оценке возможных источников финансирования.

Не будет преувеличением сказать, что в «центре тяжести» финансового управления находится бюджет, в котором выражается в цифрах деятельность организации и приоритеты в направлениях работы, программах, проектах.

Контроль над бюджетом в ходе выполнения работ помогает своевременно обнаружить просчеты в планировании либо отклонение реальных доходов или расходов от ожидаемых и оперативно принять необходимые для успешного продолжения деятельности меры.

Система бухгалтерского учета и отчетности направлена на осуществление контроля над деятельностью всей организации, а открытость отчетов содействует созданию имиджа надежной НКО.

Оценка финансовой эффективности разрабатываемых проектов позволяет избежать лишних затрат и непродуманных решений.

Все это в совокупности составляет финансовое управление, которое направлено на повышение устойчивости и эффективности деятельности НКО.

В этой статье использованы рекомендации Центра поддержки НКО (Москва) [1]. Большую помощь оказала Екатерина Баханькова («Эколайн», Москва) – одна из опытнейших финансовых работников российских экоНКО. Интервью с ней будет сопровождать и дополнять рассказ о финансовом управлении.

1. Финансовое планирование

Е.Баханькова: Грамотное и обоснованное планирование способствует принятию правильных финансовых решений, позволяющих организации уверенно распоряжаться своими средствами, не испытывать недостатка в ресурсах и эффективно их использовать, в сроки выполнять намеченное.

При планировании также разрабатывается механизм поиска и привлечения финансовых ресурсов: определяется, где и какие средства искать, откуда, когда и на что они могут поступить. Это первые шаги, сам поиск имеет целью конкретное наполнение бюджета, чем лучше заниматься отделу фандрайзинга или хотя бы специально назначенному человеку (по крайней мере хотелось бы, чтобы это было так).

1.1. Планирование и разработка бюджета

Планирование деятельности НКО (как всей, так и отдельных программ или проектов) завершается составлением сбалансированного бюджета: после определения целей, задач и методов работы приходит время выявить наличие ресурсов и потребность в них. А это означает, что нужно подсчитать в деталях и в целом, сколько будет стоить то, что должно быть сделано, и оценить, является ли задуманная программа выполнимой с финансовой точки зрения или же требуется внести в нее изменения. Выбрать оптимальный вариант деятельности помогает бюджет.

Бюджеты могут быть разных видов:

1) Бюджеты проектов, составляемые в заявках на финансирование, и бюджеты договорных работ, то есть выполняемых по договорам с другими организациями. Чаще всего они охватывают отдельные программы или проекты и составляются на сроки их реализации.

2) Сводный бюджет, показывающий доходы и расходы по всем направлениям деятельности, включая административное обслуживание. (К административным относятся расходы по обеспечению функционирования всей организации, например: аренда помещения, оплата коммунальных расходов и связи, зарплата основного – занятого обслуживанием всей НКО – персонала, какие-то минимальные офисные затраты и прочее, – их еще называют поддерживающими расходами). Составляется сводный бюджет на большой период, например, на полгода или год.

3) Бюджет денежных потоков напрямую связан со сводным бюджетом и показывает, сколько, когда, на какие виды работ должно поступать и тратиться средств за весь планируемый период.

4) Бюджет основных средств составляется в том случае, если планируются крупные расходы, которые направлены на удовлетворение нужд всей организации, но не относятся к административным расходам и не входят в бюджеты отдельных проектов. К ним можно отнести расходы на приобретение транспорта, дорогого оборудования, помещения под офис, мебели и пр. Планирование крупных расходов осуществляется обычно на большой период, например, на год.

– Какова разница между планированием бюджета отдельного проекта и всей деятельности НКО?

Е.Баханькова: Бюджет проекта состоит в основном из расходов, потому что доход (например, грант) определен и представляет собой сумму расходов. Такой бюджет в хронологическом порядке разбивается на этапы в соответствии с календарным планом работ. Он проще сводного, даже если включает в себя средства из дополнительных источников финансирования или собственные средства НКО, но при его составлении большое значение имеют требования донора. Например, в «проектный» бюджет включаются только те расходы, на которые согласен донор.

При составлении сводного бюджета вначале планируются расходы – по месяцам, кварталам, на год, причем отдельно по каждому проекту, программе, на административные нужды (которые могут и не отражаться в бюджетах проектов). Затем составляется доходная часть бюджета, тоже по каждому из действующих и намечаемых проектов, после чего планируемые расходы и доходы по отдельным направлениям деятельности сводятся воедино, суммируются и сравниваются. При этом надо знать и включать в бюджет потребности в средствах на административное обслуживание. Таким образом, выявляется либо экономия, когда суммарные доходы превышают расходы, либо дефицит бюджета. В последнем случае планирование возвращается к своим начальным шагам, и планы корректируются.

«Проектные» и сводный бюджеты могут сильно отличаться, и задача финансового планирования в том и заключается, чтобы из мелких бюджетов по проектам составить бюджет всей НКО: не механически объединить их, но вписать в деятельность организации – как они между собой соприкасаются, что когда закупается, когда поступают средства, производятся затраты и выплаты. Именно поэтому параллельно сводному бюджету разрабатывается бюджет денежных потоков – это один из основных моментов финансового планирования. Если заранее не согласовать денежные потоки по срокам и по количеству, то поступление средств может не совпасть с графиком расходов, что в определенный момент может привести к срыву работ из-за отсутствия денег, хотя в общем – «на бумаге» – их хватает на все.

При планировании сводного бюджета важно определить оптимальное соотношение между потребностями организации и возможностями их обеспечения. В зависимости от возможностей, разрабатывается либо наполненный бюджет, позволяющий осуществить все проекты и программы, либо минимальный, когда деятельность организации вынужденно сокращается до появления требуемых средств в полном объеме. Исходя из этого, НКО строит свою фандрайзинговую политику.

О составлении бюджета проекта и наиболее распространенных статьях расходов рассказано в главе «Фандрайзинг и финансовая устойчивость». Покажем принцип составления бюджета денежных потоков на примере, приведенном в таблице 1. Следует учесть, что бюджет приведен в общем виде – подразумевается, что он составлен на основе подробных бюджетов проектов и сводного бюджета НКО, где указаны все статьи расходов. Основная задача при планировании этого бюджета – согласование денежных потоков на протяжении всего бюджетного периода с целью обеспечить выполнение проектов и покрыть административные расходы организации.

Допустим, на начало бюджетного периода остаток средств на счету НКО составляет 190 условных единиц. Срок планирования – 6 месяцев, за которые предполагается выполнить два проекта – А и Б. На административное обслуживание заложены отчисления – по 10% от сумм финансирования проектов.

Проект А (основное направление деятельности НКО) осуществляется в течение длительного времени по мере нахождения средств на его реализацию. В бюджетный период попадают две его части (рассчитанные на три месяца каждая), на которые ожидаются гранты от двух фондов (Ф1 и Ф2) – в январе и апреле. Эти средства должны быть полностью израсходованы к окончанию сроков грантов, что соответствует бюджетам заявок и требованиям фондов. Отчисления на административное обслуживание заложены в бюджеты обеих частей проекта.

Проект Б должен быть выполнен в течение четырех месяцев (февраль – май) на основе договора с другой организацией. Аванс должен поступить перед выполнением работ, в феврале, а окончательный расчет – в июне, после завершения проекта и передачи результатов работы заказчику. Отчисления на административное обслуживание отнесены на второе поступление средств, иначе аванса не хватит на выполнение проекта.

Как видно из таблицы 1, НКО планирует наполненный бюджет, позволяющий осуществить основной проект А, обеспечить свои административные нужды и, кроме того, сэкономить часть средств, заработанных по проекту Б. На конец бюджетного периода на счету НКО должно остаться 220 + 170 = 390 условных единиц. Этих средств хватит только на покрытие административных расходов в течение двух-трех месяцев после окончания бюджетного периода, если не будет найдено финансирование дальнейшей деятельности. Следовательно, чем раньше НКО приступит к планированию бюджета на следующий период и к поиску средств на его обеспечение, тем больше вероятность, что она сможет не только поддержать свое существование, но и продолжить выполнение основного проекта.

Таблица 1. Пример бюджета денежных потоков

 

1.2. Подходы к составлению бюджета

При бюджетном планировании НКО может выбирать тот подход, который для нее удобнее в данный момент.

1) Если организация рассчитывает только на вполне определенные поступления и надежд на дополнительный фандрайзинг не питает, то расходы планируются исходя из ожидаемых и имеющихся средств с учетом приоритетов в направлениях деятельности, то есть бюджет составляется на основе доходов.

2) Сначала определяется, какие программы должны быть реализованы и каковы будут расходы на их выполнение, выясняется дефицит ресурсов, затем планируется поиск недостающих средств. В этом случае бюджет составляется на основе расходов. Этот подход свойственен развитым и устойчивым организациям и требует ответственного отношения к планированию и фандрайзингу.

Е.Баханькова: Существует и комбинированный подход, сочетающий в себе оба указанных: часть бюджета планируется на основе ожидаемых доходов; часть – исходя из расходов, на покрытие которых потом ищутся средства. В современных условиях, когда НКО, как правило, выполняет несколько проектов, комбинированный способ более удобен, и вот почему.

В любой организации всегда существует набор административных расходов, необходимых для поддержания ее деятельности. Вначале удобней составлять именно эту часть бюджета, используя второй подход – на основе расходов. А при разработке будущих программ и проектов имеет смысл использовать первый подход – учитывать возможные доходы (например, гранты на проекты, целевое финансирование какой-либо программы, ожидаемые пожертвования), исходя из которых и планировать свою деятельность.

Кроме того, деньги на выполнение проектов и программ появляются в НКО, как правило, нерегулярно, и не в каждую заявку на финансирование можно заложить административные расходы, а если и возможно, то далеко не в полном объеме. Но если загодя знать свой дефицит по этим расходам, то можно по частям закладывать их в заявки на финансирование разных проектов, то есть заранее думать о том, каким образом наполнять бюджет по необходимым административным расходам. Пример такого комбинированного составления бюджета показывает, сколь важную роль играет финансовое планирование.

Точно прогнозировать расходы трудно – например, могут повыситься цены на товары и услуги. И хотя при разработке бюджета безопасней ориентироваться на меньшие доходы и большие расходы, делать это надо умеренно, поскольку ни один фонд не примет к рассмотрению заявку на финансирование с явно завышенным бюджетом.

Если при составлении бюджета удается выкроить некий резерв, он будет очень кстати для поддержания НКО в периоды отсутствия или задержки финансирования. И наоборот, когда не представляется возможным найти всю необходимую сумму, чтобы покрыть дефицит бюджета, приходится рассматривать различные варианты: попытаться сократить расходы хотя бы по некоторым статьям; активизировать поиск средств, чтобы увеличить доходы; применить и то и другое. За счет чего можно сократить расходы на обеспечение какой-либо программы? Например, за счет пожертвований, сделанных не в денежной форме (оборудованием, материалами, услугами), или за счет привлечения добровольцев вместо оплачиваемых работников, или другими способами – в зависимости от потребностей и возможностей организации.

На этапе планирования бюджет может претерпевать неоднократные изменения, поэтому удобней не рассчитывать его сразу до деталей, а сделать сначала прикидку, в какой мере новый бюджет изменится по сравнению с прежним и в какую сторону. Сделать это помогает знание поведения затрат: какая их часть останется неизменной, а какая – увеличится или уменьшится, и насколько. Использование такого подхода называется гибким бюджетным планированием.

Затраты различаются не только по статьям, но и по тому, как они поведут себя при количественном изменении деятельности:

– переменные затраты находятся в пропорциональной зависимости от объема работ. Такими могут оказаться, например, расходы на питание участников конференции или почтовые расходы при увеличении или уменьшении списка адресатов, которым рассылаются информационные материалы;

– фиксированные, то есть совсем или почти не меняющиеся затраты, такие как арендная плата за то же самое помещение под офис. Но при планировании бюджета лучше учитывать возможность некоторых колебаний таких расходов;

– смешанные – например, расходы на телефонную связь, которые состоят из постоянной абонентной платы и переменной (за время использования телефона, за междугородные переговоры);

– затраты, которые при изменении объема работ меняются скачками. Поясним их на примере. Допустим, в текущем году в летнем экологическом лагере побывало 100 детей, распределенных по нескольким группам. Если в следующем году к ним добавятся еще 5 детей, то их можно без особых проблем распределить по существующим группам, не увеличивая количество работников лагеря. Но если новеньких будет уже 30, то придется организовывать новую группу и брать на работу еще как минимум одного воспитателя, и расходы на зарплату персонала и налоги увеличатся скачком.

1.3. Об управлении финансами

В среде НКО встречаются два подхода к управлению финансовыми средствами. В одном случае все поступления идут в общий котел, ими распоряжается руководство организации. В другом – средства каждого проекта обеспечивают все расходы по его выполнению, а на общие для всех административные расходы по согласованию между руководителями проектов и НКО в «проектные» бюджеты закладываются определенные отчисления.

– В каких случаях может быть оправдан тот или иной подход?

Е.Баханькова: Главное заключается в том, что при любом подходе отчетность по каждому проекту должна вестись отдельно, поэтому расходы не могут объединяться просто по статьям. Вот доходы – другое дело, здесь возможны оба варианта, и зависит это от того, как устроена организация, как она функционирует, какие отношения в коллективе.

Например, если НКО «зонтичного» типа, с большим количеством независимых групп, выполняющих свои проекты, то им невыгодно все складывать в один котел и делить средства «по-справедливости». При этом руководители проектов, сделав отчисления на административные нужды, знают, чем они располагают.

Но и в таком случае, как уже говорилось, НКО в целом все равно должна планировать общий, сводный бюджет поступлений и расходов. И это имеет свои выгоды: есть возможность по договоренности с руководителями отдельных проектов временно перебрасывать часть имеющихся в наличии средств на те проекты или виды деятельности, где по каким-либо причинам поступление средств задерживается. Иначе, если на счету одного проекта будут лежать невостребованные средства в то время как другие работы останавливаются, – это потеря для всей организации. В таких возможностях и заключается один из плюсов крупных «зонтичных» организаций – проектов много, средства на их реализацию поступают в разное время, но и расходуются тоже по-разному, что дает возможность гибко управлять финансами НКО, планировать денежные потоки, то есть повышать финансовую устойчивость организации в целом.

– Не будет ли нарушением, если временно перебросить часть средств одного проекта на другой?

Е.Баханькова: Внутри одной организации – нет. Главное, чтобы то количество средств, которое выделено на какой-либо проект, было истрачено именно на него и в положенные сроки. Это и есть целевое расходование средств в соответствии со всеми стандартами – и нашими, и европейскими, и американскими.

2. Контроль над бюджетом

Важной функцией финансового управления является контроль над соблюдением бюджета, потому что в ходе работ бывают различные ситуации, которые могут внести осложнения в работу НКО или даже угрожать выполнению ее программы. Контролю подлежат не только все постатейные расходы, но и конкретные этапы и статьи финансовой деятельности:

– своевременность и суммы поступлений средств на счет организации,

– своевременность и объем расходов по обеспечению выполнения проектов,

– осуществление текущих платежей по обеспечению функционирования НКО,

– поступления или осуществление платежей по договорным работам/услугам,

– незапланированные поступления и расходы.

Кроме того, чтобы уложиться в бюджетный план, нельзя упускать из виду возможное изменение таких исходных предположений, как уровень инфляции, цены на товары и услуги, налоги (они тоже время от времени меняются). Особое внимание уделяется контролю над согласованием денежных потоков, чтобы в какой-то момент какой-либо из проектов на остался без средств, например, из-за сбоя в графике финансирования, из-за превышения запланированных или появления непредвиденных расходов. Во внимании нуждается и осуществленное финансовое планирование, в процессе которого могли появиться недочеты или ошибки, и их придется устранять по ходу дела, корректируя планы.

Инструментом контроля служат бюджеты, разработанные при осуществлении финансового планирования и утвержденные руководителем организации, а также постоянно разрабатываемый в целях контроля краткосрочный бюджет наличных средств, имеющихся в кассе организации и на ее банковском счету (называемый еще прогнозом движения наличности). Он необходим, чтобы обеспечить своевременность регулярных выплат, и составляется, например, на месяц вперед. Планировать наличие средств желательно так, чтобы на случай задержки поступлений или появления непредвиденных расходов в распоряжении организации всегда была сумма, в два-три раза превышающая ежемесячные регулярные выплаты (на зарплату, командировки, за аренду, коммуникации и прочее).

Контроль над выполнением бюджетов проектов осуществляется руководителями этих проектов, над выполнением сводного бюджета НКО – ее руководителями, в обоих случаях ответственный участник – бухгалтер.

Только постоянный контроль позволяет своевременно (а не при составлении отчета об уже осуществленной деятельности) обнаружить то или иное несоблюдение бюджета и оперативно принять необходимые меры финансового управления, чтобы исправить положение: например, сократить расходы, изыскать дополнительные средства или перебросить сэкономленные средства из одной статьи расходов в другую, где их не хватает, либо, если возможно, с одного проекта на другой.

3. Учет и отчетность

Ведение счетов и бухгалтерских книг – всего лишь регистрация событий в хозяйственной деятельности организации. Весь процесс бухгалтерского учета и отчетности строится на государственных стандартах определения, расчета и регистрации этих событий и отчета о них.

3.1. Учетная политика НКО

– На основании чего можно сделать заключение о правильности ведения бухгалтерского учета и отчетности в НКО?

Е.Баханькова: На основании «Описания учетной политики и учетной системы организации». Это основной документ, который требуют российские налоговые органы; он же предусмотрен и международными (европейскими) стандартами. В нем в свободной форме описываются схема и методики финансового учета и отчетности в организации, указываются используемые правила, нормы и стандарты (отнесение расходов в бюджете, варианты списания затрат, зачисление поступивших средств, начисление зарплаты, уплата налогов, переброска со счета на счет и прочее). Описание утверждается руководством НКО, что оформляется приказом.

Такой документ полезен любой организации, даже если где-то налоговые органы его и не требуют; иногда даже в заявках на гранты надо указать, как ведется финансовый учет в НКО. Описание лучше готовить не под какой-то определенный вид деятельности или проект, а в более общей форме, на все случаи. Возможно, имеет смысл воспользоваться помощью сведущего специалиста, потому что, если описание хорошо составлено, будет легко работать даже неопытному бухгалтеру.

Российские НКО могут составить описание своей учетной политики по Положению о бухгалтерском учете и отчетности [2, 3], есть аналогичные нормативные акты и в других государствах. Существуют и стандарты учетной политики организаций, и примерные процедуры финансового учета и отчетности. Все это можно найти в юридических базах данных.

3.2. Отчетность

– Существует ли разница между бухгалтерской отчетностью и финансовой?

Е.Баханькова: Финансовая, или управленческая, отчетность (то, что за рубежом называется Managerial Accounting) предназначена для внутреннего пользования. Она нужна в первую очередь менеджерам и управляющему звену организации, составляется либо в общем виде, либо, в зависимости от потребности, детализируется. На ее основе осуществляется планирование и принимаются те или иные управленческие решения. НКО может опубликовать свои внутренние отчеты, но никто не вправе этого требовать.

Бухгалтерская отчетность (называемая за рубежом Financial Accounting) создается на основе финансовых документов организации, детально и может быть предоставлена любому внешнему пользователю – донорам, банку, госорганам, налоговой службе. Публикация отчетов о своей деятельности осуществляется на основе бухгалтерской отчетности с той или иной степенью подробности. Например, можно ограничиться лишь частью, включающей в себя сведения о доходах и направлении расходов.

Основным источником важнейшей финансовой информации, а также отчетом организации, который помогает определить ее финансовое состояние, является баланс. В бухотчетность входят отчеты статистические, о целевом расходовании средств, об исполнении бюджета. Она строится по строгим государственным нормативам. Есть и нормативы, выполнения которых требует донор, и они не всегда совпадают с государственными; как правило, это международные (европейские) либо американские стандарты (GAAP). Они мало чем отличаются и могут формироваться на основе данных нашей бухгалтерской отчетности, если она в достаточной степени детализирована. Эти стандарты опубликованы [4], есть специальные справочники на русском языке [5].

3.3. Об отчетности по проекту

Приступая к написанию заявки на финансирование проекта, НКО, как правило, представляет себе, в какой фонд будет обращаться за грантом, и ознакомлена с общими требованиями к составлению заявки. Но этого недостаточно, желательно получить у грантодателя указания, каким образом, в случае получения гранта, должна вестись отчетность, чтобы учесть их уже при подготовке заявки.

Когда решение о предоставлении гранта принято, менеджер фонда (или куратор гранта) подскажут, когда поступят средства, целиком или частями, каковы форма и сроки предоставления отчетов, какие к исполнителю проекта предъявляются требования и условия, и не только по целевому расходованию средств. Например, участник конкретного проекта может одновременно работать и по другим программам НКО, и в этом случае его фактическое рабочее время в сумме не должно превышать 100% положенного по закону рабочего времени.

Гранты часто представляют собой средства, собранные в виде пожертвований, которые организации-грантодатели предоставляют на общественно значимую, но неприбыльную деятельность и отчитываются за их целевое использование. Поэтому важно, чтобы все требования по использованию средств гранта и предоставлению отчетов были выполнены. Это отвечает и долгосрочным интересам самого грантополучателя, вызывает к нему доверие и может дать перспективы на финансирование в будущем. И не только в данном фонде, а и в других, поскольку их менеджеры часто бывают знакомы и имеют обыкновение делиться друг с другом сведениями о достоинствах и надежности своих грантополучателей.

4. Оценка эффективности

– Можно ли рассчитать финансовую эффективность некоммерческой деятельности?

Е.Баханькова: Да, расчет эффективности и ее оценку можно производить не только для платных услуг, но и для проектов, выполняемых на гранты. Это весомый показатель при принятии решений о будущих направлениях деятельности НКО.

В коммерческом секторе проводится стандартный финансовый анализ: существуют специальные методики и формулы, по которым оцениваются затраты, возможная стоимость проекта, рассчитываются коэффициенты. В итоге определяется ожидаемая прибыль.

Некоммерческие проекты (по крайней мере такие их части, как оказываемые услуги или производимая продукция) имеют аналоги в коммерческой среде, поэтому их также можно оценить и сравнить, определить конкурентоспособность и возможность дальнейшей реализации. Основное при этом – в некоммерческом секторе эффективность проекта зависит от его программной части, его ценности для общества, даже если он затратен, то есть не эффективен финансово. Но если программная часть проекта не очень важна, а сам он слишком затратен, то, возможно, не стоит браться за его реализацию. Оценка финансовой эффективности важна для осуществления финансового управления.

5. Финансовая устойчивость

– Что такое финансовая устойчивость для некоммерческой организации, и есть ли рекомендации по ее достижению?

Е.Баханькова: Для НКО понятие финансовой устойчивости очень размыто, поскольку устойчивости можно достичь, опираясь только на собственные средства. Для коммерческих, существующих на свои средства, организаций таковыми являются уставный капитал и прибыль; отсюда по формуле рассчитывается коэффициент финансовой устойчивости, или стабильности. В НКО же уставного капитала нет и быть не может, а получение прибыли не является целью.

Конкретно для НКО формул расчета финансовой устойчивости нет, в том числе и на Западе. Там НКО при расчете устойчивости определяют процент платных услуг, которые они оказывают. У нас с этим сложно, потому что организациям, получающим гранты, очень невыгодно оказывать платные услуги из-за специфики налогового законодательства.

При проведении семинаров я иногда использую некоторые коэффициенты, показывающие как бы стабильность и устойчивость НКО, например, коэффициент денежных потоков – их объемов, соотношения административных расходов и расходов по проектам. Но такие коэффициенты носят временный характер – на период действия конкретного проекта. Тем не менее, один из существенных показателей устойчивости организации – динамика количества проектов во времени: сколько их выполняется, количество поданных заявок (насколько организация активна в фандрайзинге), одновременно ли начинаются все проекты или же поэтапно, – то есть продумывает ли НКО динамику своего развития, притока средств. Так, при выполнении только одного, пусть даже крупного, проекта положение будет неустойчивым, поскольку по завершении проекта может не остаться средств не только на какую-то деятельность, но и на то, чтобы наполнять свой административный бюджет и поддерживать организацию на плаву.

В заключение просуммирую сказанное.

Назначением финансового управления является оценка финансового положения организации, поиск резервов, повышение эффективности работы, создание основы для оценки деятельности по отдельным проектам и организации в целом.

К основным функциям финансового управления можно отнести следующие: финансовое планирование для обеспечения деятельности НКО, подготовка информации для принятия управленческих решений, координация различных видов деятельности (с финансовой стороны), согласование интересов отдельных работников и их групп, контроль над текущей деятельностью. Для целей финансового управления деятельность организации анализируется на основе данных бухгалтерского и управленческого финансового учета.

На мой взгляд, без грамотного финансового управления невозможно эффективное развитие и устойчивое положение НКО. На эту тему для НКО проводятся семинары и консультации, например, в региональных ресурсных центрах.

Приходится признать, что сегодня наши общественные экологические организации, за небольшим исключением, не имеют того количества финансовых ресурсов, которое потребовало бы специального ими управления. Мало того, многие из них не имеют вообще никаких ресурсов, ни своих офисов, ни средств на какую бы то ни было оплату работ. Тем не менее, мы надеемся, что освоение навыков финансового управления, и особенно – планирования, поможет им лучше строить свою фандрайзинговую и финансовую политику, найти ресурсы для своей деятельности и эффективно их использовать.

Предлагаемые интервью с представителями украинской и российской экоНКО показывают, какие процессы характерны сегодня для финансовой сферы активности общественных организаций. Следует только учесть, что перед вами представители довольно-таки благополучных в финансовом отношении НКО, но это их относительное благополучие не свалилось с неба. Как очень точно сказал один из них: «Я работаю не потому, что есть деньги, – я имею деньги, потому что работаю».

Из интервью с Олегом Листопадом  (Киевский эколого-культурный центр).

Из интервью с Павлом Вдовиченко («Радимичи», г. Новозыбков Брянской области).

Ресурсные центры, консультирующие НКО по вопросам налогообложения, бухгалтерского учета и отчетности

Литература

1. Финансовое управление НКО. Центр поддержки НКО, Москва, 1997.

2. Положение по бухгалтерскому учету «Учетная политика организации» ПБУ 1/98. Утверждено приказом Министерства финансов РФ от 9 декабря 1998 г. N60н.

3. Положение по бухгалтерскому учету «Бухгалтерская отчетность организации» ПБУ 4/96. Утверждено приложением к приказу Министерства финансов РФ от 8 февраля 1996 г. N10.

4. wiley Not-for-profit GAAP 99. Interpretation and Application of Generally Accepted Accounting Principles for Not-for-profit Organizations 1999, Richard F. Larkin and Marie DiTommaso, published by John wiley&Sons, Inc., NY.

5. Качалин В.В. Финансовый учет и отчетность в соответствии со стандартами GAAP. — М: Изд. «Дело», 1998.

http://www.wildfield.ru/club/c030019.htm